2.2. L’école des relations humaines
L’école des
relations humaines est apparue dans les années 30 après la crise économique de
1929, cette crise a remis en cause les principes et les théories de l’école
classique, étant des théories très simples, l’échec de leur application a
engendré la formation de ce second mouvement qui est le mouvement des relations
humaines qui s’est développé grâce aux progrès réalisés dans des disciplines
comme la psychologie et la sociologie.
Tout au long du
xixe siècle et jusqu’au début du xxe siècle, de nombreux auteurs ont reconnu
l’importance indiscutable du facteur humain dans le succès d’une entreprise.
Ainsi, Les
managers obtiennent ce qu’ils désirent en collaborant avec d’autres personnes.
Forts de ce constat, certains auteurs et chercheurs ont choisi d’étudier le
management sous l’angle de la relation humaine.
L’essentiel de ce
qui relève aujourd’hui de la gestion du personnel, ainsi que la plupart des
idées contemporaines sur la motivation ou le leadership, résultent des travaux
menés par les théoriciens de l’école des relations humaines.
Plusieurs
théoriciens en gestion ont développé ce courant en intégrant l'apport de la
psychologie et la sociologie à l'analyse du travail.
A-
Elton
Mayo
Elton Mayo fit la
critique de certains aspects du capitalisme et de la théorie économique
classique dont il a déduit, de ses expérimentations l’importance du
climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs.
Il a aussi
complété l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et
les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix
d'un isolement du travailleur et a étudié l'impact de l'ajout de certains
avantages pour les employés dans le cadre taylorien (salaires corrects,
environnement de travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de
travail, sécurité de l'emploi, etc.)
Les travaux d’Elton Mayo sont publiés
en 1933 “The human Problems of an Industrial Civilization”, The Mac Milla
Company. Lui et ses collaborateurs aboutissent à des constats
réguliers qui remettent en cause les postulats tayloriens :
· L’accroissement de
la productivité semblait lié à l’intérêt que l’on portait aux ouvrières ;
· La vie sociale dans
le groupe commandait les résultats plus que les normes formelles imposées ;
· Les motivations de
chacun n’étaient pas que pécuniaires : il y a des préoccupations affectives.
De ces
expériences, en particulier de celle de la « test room », Mayo
interprète le paradoxe de l’écart entre les résultats réels et les résultats
attendus – la productivité augmente dans le groupe témoin, dans lequel il
n’aurait pas dû augmenter – comme l’effet de l’intérêt porté au travail du
groupe. C’est cet effet que l’on appelle « effet HAWTHORNE », du nom de la
ville dans laquelle se trouvait localisée l’entreprise de la Western Electric.
Ainsi, l’attention que les chercheurs universitaires portaient aux ouvrières a
influencé leur comportement. De façon générale, cet effet désigne toutes les
transformations des comportements d’individus qui ont conscience d’avoir été
retenu comme sujets d’une expérience, d’une étude.
Les principaux
apports de l’auteur d’Elton Mayo
· La satisfaction au
travail dépend davantage des
facteurs humains que des conditions physiques de travail
· Les gains de
productivité proviennent davantage de l’amélioration des relations humaines que des pauses, de la diminution de la
durée du travail ou des hausses de salaires
· Les travailleurs
forment des groupes informels qui
tentent de freiner la production
B- A .
Maslow
Selon Maslow,
les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses
besoins.
Les travaux
de Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre
d'importance en 5 niveaux.
1) Les besoins physiologiques : Les
besoins physiologiques sont des besoins directement liés à la survie de
l’individu ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (manger,
boire, se vêtir, se reproduire, dormir...).
2) Les besoins de sécurité : Les
besoins de sécurité proviennent de l’aspiration à être protégé physiquement et
moralement.
- sécurité d’un abri (logement, maison)
- sécurité des revenus et des ressources
- sécurité physique contre la violence, délinquance, agressions ...
- sécurité morale et psychologique
- sécurité et stabilité familiale ou, du moins, affective
- sécurité médicale/sociale et de santé
- sécurité des revenus et des ressources
- sécurité physique contre la violence, délinquance, agressions ...
- sécurité morale et psychologique
- sécurité et stabilité familiale ou, du moins, affective
- sécurité médicale/sociale et de santé
3) Les besoins d’appartenance : Les
besoins d’appartenance correspondant aux besoins de relation des personnes. Ce
sont les besoins d’appartenance à un groupe qu’il soit
social, relationnel ou statutaire. Le premier
groupe d’appartenance d’une personne est la famille.
Les besoins
sociaux sont les besoins d’intégration à un groupe. Chaque personne peut
appartenir à plusieurs groupes identifiés.
- Besoin d’aimer et d’être aimé (affection)
- Avoir des amis
- Faire partie intégrante d’un groupe cohésif
- Se sentir accepté
- Ne pas se sentir seul ou rejeté
- Avoir des amis
- Faire partie intégrante d’un groupe cohésif
- Se sentir accepté
- Ne pas se sentir seul ou rejeté
4) Les besoins d’estime : Les
besoins d’estime correspondent aux besoins de considération, de réputation et
la reconnaissance, de gloire ... de ce qu’on est par les autres ou par un
groupe d’appartenance. La mesure de l’estime peut aussi être liée aux
gratifications accordées à la personne.
C’est aussi le
besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.
5) Les besoins
d’auto-accomplissement : Le besoin d’auto-accomplissement
correspond au besoin de se réaliser, d’exploiter et de mettre en
valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. Ce besoin
peut prendre des formes différentes selon les individus.
La pyramide de
Maslow permet de comprendre la hiérarchie des besoins de l'homme.
Selon Abraham
Maslow en effet, la satisfaction d'un besoin ne peut être réalisée que si les
besoins de niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits
L'approche de la
motivation de Maslow a été remise en cause, en particulier son caractère
universel, ainsi que le principe de la hiérarchie des besoins:
Il y a
notamment la théorie de l'auteur Alderfer: Il propose une alternative à celle
de Maslow:
- Tout d'abord il
propose une réduction des besoins (d'existence, de sociabilité et de
croissance).
- Une progression
est observable dans la hiérarchie des besoins, il n'y a pas de frontières.
C- Kurt lewin La dynamique de groupe
Lewin est
une philosophe d’origine allemande qui a porté
son analyse sur l’étude des comportements des groupes. Il est
l’inventeur de la notion de dynamique des groupes.
L'expression dynamique
de groupe désigne généralement l'ensemble des phénomènes, mécanismes et
processus psychiques et sociologiques qui émergent et se développent dans les
petits groupes sociaux
Un groupe
est une association d’individus entrant en interaction dans un contexte
donné et poursuivant des buts communs. Les individus vont se doter de rôles, se
soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le
cadre du groupe auquel ils appartiennent. La force du groupe réside dans un
système d’interdépendance.
D’après Lewin,
les forces au sein d’un groupe s’équilibrent naturellement et contribuent à sa
dynamique. Le sentiment d’appartenance, la solidarité ou les échanges vont
permettre d’orienter l’action du groupe dans deux directions : la pérennité de
son existence et l’atteinte des objectifs fixés.
La constitution
et l’animation de groupes sont inhérentes au métier de consultant :
gestion d’équipe projet, organisation d’ateliers, animation de la communauté
utilisateurs, etc…
Lewin a
particulièrement étudié l’interdépendance existant entre le leader et les
membres du groupe. Selon le comportement adopté par le leader, les effets
diffèrent sur le travail réalisé et la satisfaction des collaborateurs. Selon lui, les individus vont se doter de rôles, se soumettre
à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du
groupe auquel ils appartiennent.
Ainsi, La force du
groupe réside dans un système d’interdépendance.
D’après Lewin, les
forces au sein d’un groupe s’équilibrent naturellement et contribuent à
sa dynamique.
Le sentiment
d’appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre d’orienter
l’action du groupe dans deux directions : La pérennité de son existence et l’atteinte des objectifs fixés.
A-
Douglas Mc Gregor
Douglas Mc
Gregor, docteur en psychologie de l’Université de Harvard, a élaboré dans les
années 60 une véritable théorie de management basée deux conceptions de l’homme
au travail : la théorie X et la théorie Y.
1) Théorie X
Elle suppose que
l’homme n’aime pas travailler, ainsi l’individu moyen éprouve une aversion
innée pour le travail et fera tout pour l’éviter. Aussi les individus
doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin qu’ils fournissent des
efforts pour la réalisation des objectifs de l’organisation. Et de conclure
que l’individu moyen préféra être dirigé et éviter les
responsabilités parce qu’il a peu d’ambition et recherche la sécurité avant
tout.
Les conséquences
de la théorie X sont fâcheuses pour l’entreprise et correspondent à
un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés.
Cette théorie entraine un cercle vicieux puisqu’elle augmente l’aversion du
travail.
Les principales
caractéristiques de cette théorie sont les suivantes
1. L’homme
éprouve une aversion naturelle pour le travail
2. La
direction doit contraindre contrôler menacer
3. L’homme
préfère être dirigé et éviter les responsabilités
4. Le
style de direction doit être autoritaire et centralisée
5. Proche
du taylorisme
2) Théorie Y
Cette seconde
théorie affirme le point de vue inverse. L’homme est alors capable de
s’autodiriger et de s’autocontrôler. L’engagement personnel est d’abord le
résultat d’une recherche de satisfaction des besoins sociaux. L’imagination et
la créativité sont largement répandues parmi les hommes.
La théorie Y
introduit ainsi un système vertueux avec un type de management
participatif. L’organisation est construite autour de principes de
confiance, de délégation et d’autocontrôle. Les employés utilisent cette
liberté supplémentaire pour mieux s’impliquer dans le travail, c’est notamment
ce que l’on observe dans certaines organisation comme Google. Toutefois, elle
offre un climat moins sécurisant, plus dynamique, pouvant être stressant pour
les employés moins autonomes.
Les principales
caractéristiques de cette théorie sont les suivantes
1. Le
travail peut être une source de satisfaction
2. Direction
par objectifs
3. Les
hommes sont capables de créativités
4. Les
potentialités humaines ne sont pas utilisées
5. Proche
de la théorie de RH
2.3. L’école de la contingence
La notion de
contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.
La contingence est
une notion philosophique définie comme « la possibilité qu'une chose arrive ou
n'arrive pas ». La théorie de la contingence énonce que les formes
d'organisations dépendent des conditions auxquelles elles sont confrontée. Ces
conditions constituent les facteurs de contingence.
La théorie de la
contingence (parfois qualifiée dans le monde anglo-saxon d’approche
situationnelle) est venue remplacer certains principes de management trop
simplistes.
Elle intègre en
outre l’essentiel des théories élaborées en ce domaine et s’inscrit dans une
démarche logique. Étant donné l’immense diversité des entreprises – en termes
de taille, d’objectifs, de tâches, etc. – il serait en effet très étonnant
que l’on puisse dégager des principes universellement applicables, susceptibles
de s’adapter à toutes les situations
Ainsi, Il n'existe
donc plus un seul modèle. En fonction des contingences, une solution
organisationnelle adéquate sera retenue. Par contre, il est possible de définir
plusieurs modèles adaptés à des situations différentes
L’efficacité d’une
structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex : stratégie,
culture, taille, technologie…) de l’organisation.
L’organisation est
assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système.
Les 4 facteurs de contingence d’une organisation
· L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille
influencent son degré de complexité et son formalisme.
· Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour
fabriquer des biens et services.
· Un environnement complexe nécessite une structure de type
organique.
· Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet,
formalisé.
2.4. Le management moderne
Le dernier quart du XXe siècle a été marqué par le déclin du taylorisme
et d'un travail fragmentaire fondé sur la répétition des mêmes gestes.
On peut porter au crédit de l'entreprise moderne l'abandon du système
hiérarchique traditionnel, rigide et statique, que des salariés dont le niveau
d’éducation a considérablement augmenté ne pouvaient plus supporter
ce système était également, il faut le préciser, de moins en moins adapté au
marché.
Le management moderne est essentiellement caractérisé par sa souplesse
et son relativisme généralisé, qui lui permet de s’adapter à toutes les
situations.
Selon Georges Archier et Hervé Serieyx, 8 attributs caractérisent les
meilleures entreprises modernes innovatrices et qui de ce fait constituent les
caractéristiques de l'approche de l'excellence.
Il s'agit des
entreprises qui :
· Ont
le parti pris de l'action
· Restent
à l'écoute du client
· Favorisent
l'autonomie et l'esprit novateur
· Associent
la productivité à la motivation du personnel
· Se
mobilisent autour d'une valeur clé
· S'en
tiennent à ce qu'elles savent faire
· Préservent
une structure simple et légère
· Allient
souplesse et rigueur.
Le père du management moderne, Peter Drucker attribue aux hommes le rôle
majeur au sein des organisations et fait de la grande entreprise l'acteur
central de la société.
L'ouvrage fondamental de Peter Drucker, publié en 1954, a pour titre The
Practice of Management (en français, La pratique de la direction des
entreprises).
Son éditeur affirmait qu'il s'en serait vendu quelques milliers d'exemplaires de plus s'il s'était appelé "Les principes du management".
Drucker a développé le concept du Le management par Objectifs (MPO) qui repose sur deux principes essentiels:
Son éditeur affirmait qu'il s'en serait vendu quelques milliers d'exemplaires de plus s'il s'était appelé "Les principes du management".
Drucker a développé le concept du Le management par Objectifs (MPO) qui repose sur deux principes essentiels:
Chaque manager et chaque salarié, doit avoir des objectifs
formalisés et déclinés du but de l'entreprise. En effet, la DPO consiste à
assurer la cohérence entre les objectifs des salariés et ceux de l'entreprise;
Chaque manager
est tenu responsable des résultats de son activité. C'est donc de son ressort
de contrôler ce qu'il fait pour atteindre ses objectifs. Par exemple, il est
nécessaire que tous les objectifs soient chiffrés avec des dates d'achèvement.
Le cycle du MPO
comporte trois phases:
· La fixation des objectifs;
· Le suivi de la réalisation du travail;
· L'évaluation des résultats obtenus.
Cette
philosophie centrée sur la responsabilité et l'autonomie se convertit en cibles
à atteindre. Avec le Management Par Objectif, la performance est mesurée à
partir du résultat du travail, pas la manière de le réaliser. Est performant
celui qui, à l’issue d’une période donnée, produit des résultats à la hauteur
des objectifs fixés dans le cadre des ressources allouées à cet effet.
III - Le Manager : Rôles, activités et qualités
3.1. Le manager
un acteur indispensable
Le rôle du manager a bien évolué ces dernières
années. Il ne donne plus seulement des ordres que ses subordonnés se contentent
d’appliquer sans la moindre contestation. Il se doit de convaincre ses
collaborateurs du bien fondé de ses décisions et de les rallier à sonpoint de
vue.
C’est un
acteur qui doit obtenir des
résultats en travaillant avec et par des personnes et l’ensemble des
ressources que l’entreprise met à sa disposition. Il est un responsable positionné,
crédible et légitime dans la structure.
Le manager veille à ce qu’il y ait une
cohérence d’ensemble dans toutes les actions qu’il entreprend. Il, a pour
mission de faire accepter toutes les choses nécessaires au bon fonctionnement
de son service ou de l’entreprise dans son ensemble (adaptabilité, flexibilité,
etc.). Ilanime une équipe,
et conclut ou fait conduire dans son service, des projets d’évolution. Il sait
gérer les différentes pressions qu’il
subit. Il est en interaction
constante avec de nombreux acteurs internes et externes. Il donne le
sens, rappelle les objectifs,
s’assure de leur réalisation, explique, écoute, fait s’exprimer.
Le manager doit
obtenir la confiance de son équipe pour pouvoir gagner l’adhésion de
la majorité. Afin d’asseoir sa légitimité, la maturité, une attitude sereine et
ferme (pas autoritaire) lui sont nécessaires. Mais, pas seulement. Bien
connaître ses collègues en étant sur le terrain afin de mieux cerner leurs
attentes et leurs difficultés, leur consacrer du temps, vérifier que chacun
reste au maximum de ses capacités est très important. Le manager est responsable du travail
effectué et garant de la cohésion dans son groupe.
Le manager n’a pas
toujours et nécessairement la maîtrise technique mais se doit d’être exemplaire dans son comportement.
1) Les dimensions de l’activité d’un manager
Le manager ne
donne pas des ordres que
ses subordonnés se contentent d’exécuter sans la moindre contestation. Il se
doit de convaincreses
collaborateurs du bien fondé de ses décisions, et de les rallier à son point de
vue. Il veille ainsi à ce qu’il y ait une
cohérenced’ensemble dans tout ce qu’il entreprend.
A. Le management des activités de l’équipe
¡ Définir et mettre en place des tableaux de bord
pour suivre l’activité de son équipe (quantité - qualité- coûts - délais).
¡ Effectuer régulièrement le bilan diagnostic des
résultats et du fonctionnement de son équipe.
¡ Répartir le travail de façon équilibrée et
adaptée aux capacités de chacun, tant sur le plan quantitatif que qualitatif.
B. Le management des individus
¡ Apprécier les compétences et les motivations de
chaque membre de l’équipe.
¡ Définir les besoins de formation de ses
collaborateurs : formation et
coaching
¡ Faire participer les
membres de l’équipe aux prises de décisions (consultation, concertation…).
¡ Gérer les conflits interpersonnels.
¡ Évaluer les
réalisations de ses collaborateurs.
C. Le management de l’information
¡ Diffuser des informations à son équipe :
¡ Faire remonter des informations à sa hiérarchie :
¡ Recueillir et diffuser de l’information auprès des
autres unités :
D. Le management des ressources budgétaires
¡ Élaborer le budget prévisionnel.
¡ Communiquer les éléments budgétaires arrêtés.
¡ Effectuer le suivi du budget (tableaux de bord…).
¡ Analyser les écarts entre le prévisionnel et le «
réalisé », puis en tirer les conclusions.
II - Les rôles du manager
La profession de
manager peut être définie en se référant à différents rôles, regroupés en trois
grandes catégories : les rôles interpersonnels, les rôles liés à l’information
et les rôles décisionnels
1. Rôles interpersonnels
Ces rôles
concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité
formelle du manager.
Le rôle de symbole
consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au sein du département
ou de l’organisation. Exemple : le directeur des ventes qui invite à déjeuner
un client important.
Le rôle de
dirigeant implique la responsabilité de répartir et de coordonner les tâches
des subordonnés. Il inclut le recrutement et la motivation de son équipe.
Le rôle de liaison
concerne les relations avec les clients, les hauts fonctionnaires, les membres
des conseils d’administration, les fournisseurs, etc. En remplissant ce rôle de
liaison, le manager recueille aussi des informations.
2. Rôles liés à l’information
Dans son rôle de
récepteur, le manager cherche et reçoit l’information. Les managers sont sans
cesse en quête d’une information susceptible d’affecter le fonctionnement du
département ou de l’organisation dont ils ont la charge. Dans le rôle de
diffuseur, le manager partage ses informations avec les autres membres de
l’organisation et les leur distribue.
Dans son rôle de
porte-parole, le manager se charge des déclarations officielles adressées aux
personnes étrangères à l’organisation – par le moyen de discours, de rapports,
d’interventions dans les médias.
3. Rôles décisionnels
Le manager est un
entrepreneur qui cherche à améliorer le fonctionnement du département ou de
l’organisation en prenant l’initiative de nouveaux projets ou en définissant
les changements nécessaires. Dans son rôle de régulateur, le manager est amené
à résoudre des conflits entre subordonnés ou entre départements.
Le manager est un
répartiteur des ressources. Il a la responsabilité de décider la manière dont
les ressources de l‘organisation seront affectées Le manager est aussi un
négociateur. Il représente un département ou l’organisation elle-même lors de
marchandages avec ses partenaires extérieurs.
3.2. Le Style de
management
A. BLAKE & MOUTON : la grille managerielle
Robert R. Blake et
Jane Srygley Mouton ont travaillé ensemble au département de la psychologie de
l'Université de Texas pendant les années 1950 et 1960. Ils sont connus pour le
développement de la "Grille" Directoriale comme une structure pour
comprendre le behaviour directorial à l'origine.
Dans le contexte
universitaire, lors des années de l'après guerre 39-45, les recherches menées
par l'université de l'Ohio aboutissent à classer les comportements managériaux
sur deux axes :
-Les comportements
de considération: le leader est sensible à ses subordonnés, respecte leurs
idées et émotions, et établit une confiance mutuelle.
-Les comportements
liés à la structure : le leader est centré sur la tâche. Il oriente et dirige
le travail des subordonnés vers l’atteinte et l’accomplissement des objectifs.
Se fondant sur
leurs observations, ces deux psychologues d'entreprise recensent cinq styles
différents. Et s’inscrivant dans la mouvance des travaux de l’Université
d’Ohio, la grille de Blake et Mouton est certainement l’un des modèles de
comportement du leader le plus connu. Développée d’abord en 1964, puis mise à
jour quatre fois depuis, la grille est divisée en quatre-vingt-une cases (9 *
9) qui représentent chacune une combinaison unique d’intérêt pour l’élément
humain et d’intérêt pour la production (la tâche, la structure).
Blake et Mouton
ont décrit cinq de ces combinaisons.
Le style 9.1: Le
leader s'investit surtout dans l'organisation matérielle et cherche à réunir
les conditions optimales pour obtenir les résultats exigés. Ce style est souvent
décrit comme « directif », car l'organisation n'est pensée qu'à travers les
choses et les hommes doivent simplement s'y conformer. (Taylor).
Le style 1.9: Le leader s'investit
surtout dans la relation humaine, et cherche à obtenir un niveau de motivation
élevé. Recherche de la confiance, de la sympathie, de la compréhension
mutuelle. Le leader accorde une grande attention aux besoins des employés et
cherche ainsi à obtenir un bon climat
Le style 5.5: Le leader cherche à équilibrer
les impératifs de la production et le maintien du bon moral des employés. Les
exigences sont modulées et modérées.
Le style 9.9: Souvent décrit comme le style du
« catalyseur ». C'est celui du meneur d'hommes qui s'investit à fond aussi bien
du côté de l'organisation que du côté des relations humaines. C'est aussi le
style qui exige le plus du leader. Le travail est accompli par des hommes
responsables selon des exigences élevées. Les rapports sont fondés sur la
confiance et le respect mutuel.
Le style 1.1: Un effort minimum suffit pour
obtenir des résultats et maintenir l'adhésion du personnel. Parfois décrit
comme le style du leader "basse pression", comme une sorte de
contre-exemple de ce que doit être le manager. En fait, dans l'esprit des
auteurs, il s'agit toujours de leaders dignes.
B. L’approche de Likert
Rensis Likert (1903-1981) est un célèbre psychologue américain. Il a
notamment travaillé sur les styles de management et en a défini quatre.
Ses théories sont aujourd’hui largement reprises par les écoles de
management ainsi que les cabinets de consultants. Retour sur chacune de
ces façons de gérer une équipe.
Le style autoritaire/directif : C’est un style de management basé sur la peur et la
soumission. Les décisions viennent d’en haut, sans consultation. La
communication est réduite à son strict minimum et est toujours
descendante. La menace de sanctions est très présente.
Avantages :
cette méthode permet d’obtenir des résultats rapides et de
traiter l’urgence.
Inconvénients : la motivation et la
créativité ne sont pas mises en avant. Cette méthode peut entraîner
des problèmes relationnels et des conflits sociaux. Elle peut dériver
vers l’autoritarisme.
Le style paternaliste/bienveillant : L’autorité et la soumission sont toujours présentes, mais il
y a plus de relations avec les collaborateurs. Le manager recueille leurs
avis, même si la décision finale lui revient. Il essaie de créer un
groupe, et est leur modèle.
Avantages : sentiment d’appartenance à un
groupe et de solidarité.
Inconvénients : risque
de confusion entre la vie personnelle et professionnelle, et que le
service se referme sur lui-même.
Le style consultatif : Le manager ne prend aucune décision sans consulter
son équipe. Ainsi, ses subordonnés et collaborateurs se sentent totalement
impliqués. La communication, verticale et horizontale (entre services) est
bonne. Il y a un véritable travail d’équipe.
Avantages : les collaborateurs se sentent
plus responsabilisés.
Inconvénients :
cette méthode prend du temps et le manque de structures peut dériver en une
sorte de management « copain ».
Le style participatif : C’est plus qu’une simple consultation. Il s’agit d’une
véritable relation de confiance entre le manager et ses collaborateurs. Par le
biais de groupes de travail, ces derniers vont être totalement associés à
la prise de décision qui est, en quelque sorte, décentralisée. Le manager fait
partie intégrante du groupe et n’est là que pour l’encadrer. C’est le style de
management prôné par Likert.
Avantages : développe la
motivation, suscite la participation. Cette méthode permet de gérer des
questions complexes du fait de la diversité des avis.
Inconvénients : cette méthode peut se heurter
parfois au refus de participer de certains collaborateurs.
