Introduction
générale
Le management est
une discipline relativement récente, mais qui prend dans nos sociétés une place
de plus en plus importante. Il constitue un enjeu culturel, idéologique,
théorique et politique important, qui dépasse de loin les seules entreprises,
car sa philosophie et sa mentalité se répandent dans toutes les sphères de la
vie sociale.
L’essence du
management consiste à saisir les opportunités et les menaces de changement de
l'environnement, à identifier les forces et faiblesses inconnues de
l'entreprise et à développer les politiques et les programmes pour atteindre
les objectifs essentiels. P. Drucker parle de pouvoir effectif de l'entreprise
pour désigner sa capacité à créer de nouvelles opportunités.
I. Définition et délimitation du concept Management
La notion de
Management s’est peu à peu développée dans les entreprises industrielles et
bureaucratiques, puis dans les entreprises de services, au cours du 20ème
siècle en Amérique. De naissance récente en tant que discipline, le concept de
management revêt différentes signification selon la langue et la culture.
1.1.Signification
Il existe
plusieurs définitions pour le terme management:
Pour Peter
Druckerb(1954) : le management est définit comme « l’art d’organiser les
ressources pour que l’entreprise réalise des performances satisfaisantes »,
il « (..) Concerne les êtres humains. Il vise à rendre les individus
capables de performances communes, à rendre leurs forces efficaces et leurs
faiblesses insignifiantes, c’est la mission de l’organisation et la raison pour
laquelle le management est le facteur crucial, déterminant. (...) »
Selon R.A.
THIETART (1996) : Le management est défini comme « un art ou une action, qui
permet de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler. Il s’applique à tous les domaines d’activité de
l’entreprise ».
Plane (2003) : y
ajoute un objectif de performance : «le management est une activité humaine et
sociale visant à stimuler les comportements, à animer des équipes […] à
développer les structures organisationnelles et à conduire les activités d’une
organisation en vue d’atteindre un certain niveau de performance».
Galambaud cité par
Miralles (2007) définit le management comme « la recherche de la performance
par le meilleur usage des ressources disponibles […] La logique gestionnaire
comme le mode de management qui invente des règles désignant des acteurs en
leur fixant un rôle au sein de processus de décision conduisant à la
performance ».
Cet ensemble de
définitions montre bien l’élargissement du champ d’étude: il s’agit de
s’intéresser au phénomène organisationnel dans son ensemble, ce qui inclut
toutes les formes d’organisations possibles. Pour définir le management,
l’éventail des disciplines mobilisées est très large. Ce concept recouvre
toutes les fonctions attachées à l’entreprise : l’organisation de production,
la gestion des ressources humaines, le développement, la recherche ou
l’innovation.
Autrement, il peut
être conçu comme une démarche traditionnelle qui se traduit suivant un
processus de planification, d’organisation, de direction et de contrôle des
activités de façon à en tirer un rendement
optimal.
Ainsi, la
polysémie du terme le rend difficile à définir, tant il ne peut être réduit au
simple fait de gérer et de commander. Le terme management renvoie en effet à
trois dimensions :
– une dimension
dynamique, qui le voit constituer la clé de voûte de la prise en compte du
changement et de l’environnement ;
– une dimension
humaine, qui impose à la pratique de ne pas se limiter à la simple application
de techniques (nécessaire prise en compte de la complexité de la nature
humaine) ;
– une dimension
dialectique qui fait du management une relation entre deux acteurs ou plus.
Ainsi, le
Management c’est une façon :
1. De diriger et de gérer rationnellement
une organisation
2. D’organiser les activités, de fixer les
buts et les objectifs, de bâtir des stratégies.
1.2. Les facettes
du management
Selon, H.
Mintzberg, 1998, le management peut être vu comme un « cycle d’action qui se
succèdent les unes aux autres dans le temps et qui comportent : la définition
de mission et la négociation des objectifs de chacun, la délégation des
responsabilités aux collaborateurs adéquats, la formation requise pour
l’épanouissement de ceux-ci, l’information, la communication pour le bon
exercice des missions, la motivation des collaborateurs, le conseil (coaching)
aux collaborateurs pour les aider à réussir, le contrôle et le suivi en temps
opportun de l’exécution des tâches, l’évaluation des performances et la
reconnaissance du mérite ».
En guise de
conclusion on peut dire que :
Le management
couvre toutes les facettes du leadership pour des individus, des groupes, des
organisations et toutes autres structures.
Le management met
en jeu des aspects socio-psychologiques, techno-économiques formels et/ou
informels, etc.
Le management
porte, sur des considérations
stratégiques, des dispositions tactiques et des activités opérationnelles.
Le management se
manifeste dans la théorie et la pratique de façon multidisciplinaire.
II - Evolution du management
Le management est une science de l’action
appliquée à la conduite des organisations. Les méthodes utilisées pour observer
le fonctionnement des organisations sont des méthodes scientifiques qui
permettent la conceptualisation de certains principes et leur généralisation.
Évidemment il s’agit d’une science
humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans une situation sera
reproductible à une autre situation.
Le management nécessite la mise en œuvre
d’une démarche rigoureuse qui comprend trois étapes :
– La fixation des objectifs ;
– La mobilisation des ressources
« humaines, matérielles et financières »
– L’évaluation des résultats obtenus
2.1. L’école classique du management
Les fondements du management moderne sont
issus du travail d’un groupe d’auteurs et de professionnels qui s’attachent à
formuler certains principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité
des entreprises.
Leurs contributions ayant jeté les bases
théoriques d’une nouvelle discipline baptisée management
A-
Le
management scientifique « TAYLOR »
Dans son ouvrage Principes d’organisation scientifique des usines, Frederick Taylor
décrit la théorie du management
scientifique – l’utilisation d’une méthodologie scientifique pour établir
la « manière optimale » de réaliser une tâche (le « one best way »). Les études
qu’il mènera avant et après la publication de son livre vont consacrer Taylor
comme le père de la théorie du management scientifique.
Le Management scientifique est définit
comme étant l’Utilisation d’une méthodologie scientifique pour définir la
manière optimale de réaliser une tâche.
Selon Taylor, La mise en place du
management scientifique dépend du respect des principes suivants :
Le
principe de l'Etude Scientifique des tâches : parcellisation et
division des tâches en gestes
élémentaires.
Le
principe de sélection et d’entraînement des ouvriers : Chaque tâche correspond à un profil
d'aptitudes. Taylor insiste sur la
sélection « sévère » des hommes (élimination de ceux qui refusent
ou sont incapables d’adopter ces
nouvelles mesures) et sur leur formation. On se dirige ainsi vers une spécialisation des ouvriers et une adaptation
de l’homme au travail.
Le
principe du contrôle et de l’encouragement : Si l’on veut que la
récompense ait quelque effet sur le rendement des ouvriers, elle doit venir peu après la
réalisation du travail « salaire
au rendement »
Principe de la coopération entre managers et ouvriers : la répartition du travail et de la responsabilité entre l’ouvrier et la direction. La direction doit se charger de tout ce qui dépasse la compétence des ouvriers. Le système se traduira par une séparation du travail entre la conception, l’exécution et le contrôle
Principe de la coopération entre managers et ouvriers : la répartition du travail et de la responsabilité entre l’ouvrier et la direction. La direction doit se charger de tout ce qui dépasse la compétence des ouvriers. Le système se traduira par une séparation du travail entre la conception, l’exécution et le contrôle
B-
Le
management selon Fayol « Organisation Administrative du Travail »
Fayol propose de définir le management
comme un ensemble universel de fonctions : prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler.
Fayol distingue le management des autres
fonctions courantes de la conduite des affaires, telles que la comptabilité, la
gestion financière, la production ou la distribution. Il s’agit selon lui d’une
activité commune à l’ensemble des entreprises humaines, depuis l’administration
d’un État jusqu’à la tenue de la maison. Il énumère par la suite quatorze
principes de management – sortes de vérités fondamentales ou universelles
pouvant être enseignées dans les écoles et les universités.
Les quatorze principes du management de
Fayol.
1.
Division du travail. Identique
au principe édicté par Adam Smith. La spécialisation rend les ouvriers plus
efficaces et permet d’améliorer leur rendement.
2.
Autorité. Les managers doivent
pouvoir donner des ordres. L’autorité qu’ils incarnent leur confère ce droit.
Mais ils sont tenus d’assumer en même temps les responsabilités qui en
découlent.
3.
Discipline. Les
employés doivent observer et respecter les règles qui régissent le
fonctionnement de l’entreprise. Une bonne discipline s’obtient par la
combinaison d’une direction efficace, d’une absence d’ambiguïté entre
dirigeants et ouvriers quant aux règles de l’entreprise et d’un usage judicieux
des pénalités liées à leur transgression.
4. Unité
de commandement. Chaque
employé ne doit recevoir ses ordres que d’un seul chef.
5. Unité
de direction. Il ne
doit y avoir qu’un seul chef et qu’un seul programme pour un ensemble
d’opérations visant un même but.
6.
Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général. Les intérêts d’un employé ou d’un groupe
d’employés donné ne doivent jamais prendre le pas sur l’intérêt général de
l’entreprise.
7.
Rémunération. Les
employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs services.
8.
Centralisation. La notion
de centralisation se rapporte au degré d’implication des subordonnés dans le
processus décisionnel. Entre centralisation (sur la direction) et
décentralisation (vers les employés), tout est question de proportions.
L’objectif consiste à trouver, pour chaque situation, le niveau de
centralisation optimal.
9.
Hiérarchie. La chaîne
de commandement qui s’étend de l’autorité supérieure aux agents inférieurs
porte le nom de hiérarchie et représente une voie de communication privilégiée.
Dans les cas où elle entraînerait un retard trop important, on pourra toutefois
envisager de la court-circuiter, sous réserve d’obtenir l’accord de l’ensemble
des parties et d’informer régulièrement les supérieurs.
10.
Ordre. Chaque chose et
chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne place au bon moment.
11.
Équité. Les managers doivent
se montrer bons et justes envers leurs subordonnés.
12.
Stabilité du personnel. Une
rotation élevée du personnel est cause d’inefficacité. Les dirigeants doivent
assurer une gestion méthodique de la main-d’oeuvre et disposer d’un nombre
suffisant de remplaçants pour pallier d’éventuels départs.
13.
Initiative. Les
employés incités à suggérer et à mettre en oeuvre de nouvelles idées ont
tendance à s’investir davantage.
14. Union
du personnel. La
promotion du travail d’équipe favorise l’unité du personnel et l’harmonie
relationnelle au sein de l’entreprise
C-
Le
management selon Weber « Organisation bureaucratique du
travail »
Au début du xxe siècle, il développe une
théorie des structures dirigeantes et trace une description de l’activité
organisationnelle fondée sur les relations d’autorité.
Weber identifie des types « purs » de systèmes selon la manière de légitimer l’autorité
-Le type
charismatique : basé sur les qualités personnelles
d’un leader qui démontre
des qualités supérieures aux autres.
- Le type traditionnel :
l’autorité est légitimée par la coutume, basée sur les précédents et les
usages. Le chef détient l’autorité en vertu du statut qu’il a hérité et l’extension de cette autorité est fixée par la coutume.
-L’organisation
rationnelle ou bureaucratique : c’est
la règle qui légitime l’autorité.
Pour lui, il s’agit de la
forme d’organisation la plus efficace.
Weber imagine un type idéal
– en fait un modèle théorique d’organisation –,baptisé bureaucratie, concept
caractérisé par la division du travail et la mise en place d’une hiérarchie
clairement définie, de règles et de normes précises, ainsi que d’un mode de
relation impersonnel. Weber admet volontiers que cette bureaucratie idéale
n’existe pas dans la réalité et qu’elle constitue plutôt une reconstruction
sélective du monde réel.
Max Weber a mis l’emphase sur
le règlement et la bureaucratie, la formalisation des organisations,
notamment par voie des organigrammes. il a souligné le poids et
l’importance de facteurs comme le charisme et le leadership légitimés
par la compétence ; il plaide pour un système et un environnement de
bureaucratie rationnelle, voire rationalisée, qui applique sans état d’âme des
normes et des procédures impersonnelles. Le cœur du système, c’est le
bureaucrate rationnel, adepte du formalisme, des procédures et des méthodes.
La
Bureaucratie — Modèle théorique d’organisation défini par Weber et
caractérisé par la division du travail et la mise en place d’une hiérarchie
clairement définie, de règles et de normes précises, ainsi qu’un mode de
relation impersonnel
2.2. L’école des relations humaines
L’école des
relations humaines est apparue dans les années 30 après la crise économique de
1929, cette crise a remis en cause les principes et les théories de l’école
classique, étant des théories très simples, l’échec de leur application a
engendré la formation de ce second mouvement qui est le mouvement des relations
humaines qui s’est développé grâce aux progrès réalisés dans des disciplines
comme la psychologie et la sociologie.
Tout au long du
xixe siècle et jusqu’au début du xxe siècle, de nombreux auteurs ont reconnu
l’importance indiscutable du facteur humain dans le succès d’une entreprise.
Ainsi, Les
managers obtiennent ce qu’ils désirent en collaborant avec d’autres personnes.
Forts de ce constat, certains auteurs et chercheurs ont choisi d’étudier le
management sous l’angle de la relation humaine.
L’essentiel de ce
qui relève aujourd’hui de la gestion du personnel, ainsi que la plupart des
idées contemporaines sur la motivation ou le leadership, résultent des travaux
menés par les théoriciens de l’école des relations humaines.
Plusieurs
théoriciens en gestion ont développé ce courant en intégrant l'apport de la
psychologie et la sociologie à l'analyse du travail.