mercredi 18 mai 2016


III - L’école de la contingence
La notion de contingence
La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.
L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex : stratégie, culture, taille, technologie…) de l’organisation.
L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système
La théorie de la contingence (parfois qualifiée dans le monde anglo-saxon d’approche situationnelle) est venue remplacer certains principes de management trop simplistes.
Elle intègre en outre l’essentiel des théories élaborées en ce domaine et s’inscrit dans une démarche logique. Étant donné l’immense diversité des entreprises – en termes de taille, d’objectifs, de tâches, etc. – il serait en effet très étonnant que l’on puisse dégager des principes universellement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les situations
Ainsi, Il n'existe donc plus un seul modèle. En fonction des contingences, une solution organisationnelle adéquate sera retenue. Par contre, il est possible de définir plusieurs modèles adaptés à des situations différentes
Les 4 facteurs de contingence d’une organisation selon Henry MINTBERG
  • L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de complexité et son formalisme.
  • Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et services.
  • Un environnement complexe nécessite une structure de type organique.
  • Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.
1. Burns & Stalker et l’environnement
Selon Burns & Stalker la variabilité de l’environnement permet de distinguer deux grandes structures pour les organisations :
- Les structures mécanistes : elles sont adaptées à un environnement stable
Elles sont complexes, formalisées et centralisées et fonctionnent de manière routinière. Le travail est rationalisé, les statuts et les qualifications sont rigides
- Les structures organiques : elles sont adaptées à un environnement instable
Elles sont flexibles et adaptatives. Elles sont basées sur des communications horizontales. L’autorité repose sur l’expertise et la connaissance.
Structure mécaniste :
Différenciée, division des tâches = bureaucratie de Weber.
Hiérarchisée, communication verticale.
Formalisée (règles contraignantes), activité programmée, rôles définis.
Structure organique
Décentralisée, place à l’initiative, flexibilité, continuelle redéfinition des tâches.
Communications sans contrainte hiérarchique, latérales.
Engagement sur un programme
2. Joan Woodward et la technologie
Son constat est sans appel : il n’existe pas de « one best way », ce qui explique les différences entres les organisations ce sont les technologies qu’elles emploient. Woodward remarque que ces technologies peuvent être classées selon leur complexité. Certaines sont aisément contrôlables et débouchent sur des résultats prévisibles, d’autres non. Elle distingua la production unitaire ou par petits lots, en grandes séries et la production continue. Ainsi, l'étude des rapports entre l'organisation et la technologie a permis les constats suivants:
• Dans les technologies à production continue, on trouve les hiérarchies les plus longues, management par comité, proportion faible de personnel de production et importante du personnel administratif,
• Dans les technologies de production en grandes séries, on trouve les lignes de commandes les plus courtes avec moins de managers et d'employés, plus de personnel de production et des relations inter- divisions complexes,
• Dans les firmes à production unitaire, la hiérarchie est plus courte, le contrôle administratif est le plus faible.
3. Lawrence & Lorsch et l’adaptation
Selon ces deux auteurs
·      La structure dépend de l’ environnement.
·      Une entreprise n’est pas homogène.
·      Elle est composée d’entités différentes, soumises à des environnements variés.
·      Chaque composante doit être capable de s’adapter à son milieu naturel.
Ils ont étudié la différenciation interne et l’intégration en fonction de l’incertitude de l’environnement :
·         incertitude = changement des conditions, incertitude de l’information et délai pour connaître le résultat des décisions ;
·         différenciation = « les différences d’attitudes et de comportements et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spécialisation » ;
·         intégration = « la qualité de la collaboration qui existe entre des départements (services) qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement » => coordination.
 Lawrence et Lorsch considèrent que l’organisation doit s’adapter à l’environnement pour être efficace.
Par son degré de différenciation (qui croît avec l’incertitude de l’environnement et permet de disposer de comportements organisationnels adaptés à diverses situations).
Mais seule une intégration adaptée permet la performance : la différenciation interne rendue nécessaire par l’environnement impose des mécanismes d’intégration pour assurer la cohésion de l’organisation.
IV. Le management moderne
Le dernier quart du XXe siècle a été marqué par le déclin du taylorisme et d'un travail fragmentaire fondé sur la répétition des mêmes gestes. 
On peut porter au crédit de l'entreprise moderne l'abandon du système hiérarchique traditionnel, rigide et statique, que des salariés dont le niveau d’éducation  a considérablement augmenté ne pouvaient plus supporter ce système était également, il faut le préciser, de moins en moins adapté au marché.
Le management moderne est essentiellement caractérisé par sa souplesse et son relativisme généralisé, qui lui permet de s’adapter à toutes les situations.
Selon Georges Archier et Hervé Serieyx, 8 attributs caractérisent les meilleures entreprises modernes innovatrices et qui de ce fait constituent les caractéristiques de l'approche de l'excellence.
Il s'agit des entreprises qui :
·         Ont le parti pris de l'action 
·         Restent à l'écoute du client 
·         Favorisent l'autonomie et l'esprit novateur 
·         Associent la productivité à la motivation du personnel 
·         Se mobilisent autour d'une valeur clé 
·         S'en tiennent à ce qu'elles savent faire 
·         Préservent une structure simple et légère 
·         Allient souplesse et rigueur. 
Le père du management moderne, Peter Drucker attribue aux hommes le rôle majeur au sein des organisations et fait de la grande entreprise l'acteur central de la société.
L'ouvrage fondamental de Peter Drucker, publié en 1954, a pour titre The Practice of Management (en français, La pratique de la direction des entreprises).
Son éditeur affirmait qu'il s'en serait vendu quelques milliers d'exemplaires de plus s'il s'était appelé "Les principes du management".
Drucker a développé le concept du Le management par Objectifs (MPO)  qui repose sur deux principes essentiels:
Chaque manager  et chaque salarié, doit avoir des objectifs formalisés et déclinés du but de l'entreprise. En effet, la DPO consiste à assurer la cohérence entre les objectifs des salariés et ceux de l'entreprise;
Chaque manager est tenu responsable des résultats de son activité. C'est donc de son ressort de contrôler ce qu'il fait pour atteindre ses objectifs. Par exemple, il est nécessaire que tous les objectifs soient chiffrés avec des dates d'achèvement.
Le cycle du MPO comporte trois phases:
·         La fixation des objectifs;
·         Le suivi de la réalisation du travail;
·         L'évaluation des résultats obtenus.
Cette philosophie centrée sur la responsabilité et l'autonomie se convertit en cibles à atteindre. Avec le Management Par Objectif, la performance est mesurée à partir du résultat du travail, pas la manière de le réaliser. Est performant celui qui, à l’issue d’une période donnée, produit des résultats à la hauteur des objectifs fixés dans le cadre des ressources allouées à cet effet.
Chapitre  IV – Le Manager : Rôles, activités et qualités
Le management est posé comme l'art de diriger une organisation et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
1 – Le processus du Management
Le management repose sur  des processus de  finalisation, organisation, animation  et le contrôle  :
Ø  Finalisation regroupe les activités relatives à la définition des objectifs, à leur hiérarchisation, leur planification et leur déclinaison en plan d’actions, méthodes, normes,….
Ø  Organisation concerne la définition de la structure organisationnelle, l’affectation des tâches, le regroupement des activités en domaines,…
Ø  Animation repose sur les qualités incitatives des managers et de l’entreprise, comme le leadership, la motivation, la communication, la culture organisationnelle,…
Ø  Contrôle définit les critères de performances, mesure les écarts et met en place les actions correctives lorsque cela est nécessaire.
On distingue entre deux formes de management :
Le management stratégique : concerne la gestion du marché par la stratégie, formalise la vision à long terme détermine de façon durable la nature de l’entreprise et la nature de ses relations avec  l’extérieur.
Le management opérationnel : concerne la gestion des processus interne propres à l’entreprise, centrée sur l’organisation des décisions les plus courantes , et les tâches concourant à l’efficacité de l’organisation
2– Manager : Rôles et Obligations
Le manager :
      C’est un acteur qui doit obtenir des résultats en travaillant avec et par des personnes et l’ensemble des ressources que l’entreprise met à sa disposition.
      Il un responsable positionné, crédible et légitime dans la structure.
      Il anime une équipe, et conclut ou fait conduire dans son service, des projets d’évolution.
      Il sait gérer les différentes pressions qu’il subit.
      Il peut être responsable d’une activité, d’un projet, d’un service, d’un secteur, d’une institution ou d’une entreprise.
      Il est en interaction constante avec de nombreux acteurs internes et externes
      Il donne le sens, rappelle les objectifs, s’assure de leur réalisation, explique, écoute, fait s’exprimer.
      C’est lui qui communique bien : il ne dit pas « non, mais… », mais « oui, et… ».
      Il travaille dans le cadre d’une hiérarchie pour que les « choses se fassent ».
      Il sait ne pas se rendre indispensable.
      Il n’a pas toujours et nécessairement la maîtrise technique mais se doit d’être exemplaire dans son comportement.
Les 4 fonctions du manager
Le management est une démarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions génériques : fixer des objectifs et contrôler, organiser, animer et diriger.
1.    PLANIFIER : FIXER DES OBJECTIFS, Déterminer les actions adéquates pour les atteindre
2.    ORGANISER : ETABLIR DES STRUCTURES ET DES RÉGIMES DE TRAVAI, Distribuer les ressources selon les objectifs
3.    DIRIGER : MOTIVER, Canaliser les efforts de chacun vers un objectif commun
4.    CONTRÔLER : EVALUER LE RENDEMENT, Prendre les mesures  correctives qui s'imposent
Le manager doit :
  •  Définir les objectifs
  •  Prévoir et choisir les actions à accomplir
  •  Contrôler leur réalisation,  prendre d’éventuelles mesures correctives.
  •  Avoir une vision à long terme
  • Avoir une capacité à mobiliser l’ensemble de l’entreprise.
3. Les dimensions de l’activité d’un manager
A.      LE MANAGEMENT DES ACTIVITÉS DE L’ÉQUIPE
        Définir et mettre en place des tableaux de bord pour suivre l’activité de son équipe (quantité - qualité- coûts - délais).
        Effectuer régulièrement le bilan diagnostic des résultats et du fonctionnement de son équipe.
        Répartir le travail de façon équilibrée et adaptée aux capacités de chacun, tant sur le plan quantitatif que qualitatif
B.       LE MANAGEMENT DES INDIVIDUS
        Apprécier les compétences et les motivations de chaque membre de l’équipe.
        Mener des entretiens informels de régulation.
        Conduire des entretiens annuels d’appréciation pour faire des bilans individuels et définir des objectifs à chaque membre de l’équipe.
C.      LE MANAGEMENT DE L’INFORMATION
1) Diffuser des informations à son équipe :
        Les orientations,
        Les objectifs,
        Les consignes,
        Les évolutions prévues
        Le bilan des résultats.
2) Faire remonter des informations à sa hiérarchie :
        Les besoins.
        Les résultats de l’unité.
        Le climat u travail.
3) Recueillir et diffuser de l’information auprès des autres unités :
        La coordination.
        La communication
D.      LE MANAGEMENT DES RESSOURCES BUDGÉTAIRES
        Élaborer le budget prévisionnel.
        Négocier le budget envisagé.
        Communiquer les éléments budgétaires arrêtés.
        Effectuer le suivi du budget (tableaux de bord…).
        Analyser les écarts entre le prévisionnel et le « réalisé », puis en tirer les conclusions.
La profession de manager peut être définie en se référant à différents rôles, regroupés en trois grandes catégories : les rôles interpersonnels, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels
1. Rôles interpersonnels
Ces rôles concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité formelle du manager.
Le rôle de symbole consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au sein du département ou de l’organisation. Exemple : le directeur des ventes qui invite à déjeuner un client important.
Le rôle de dirigeant implique la responsabilité de répartir et de coordonner les tâches des subordonnés. Il inclut le recrutement et la motivation de son équipe.
Le rôle de liaison concerne les relations avec les clients, les hauts fonctionnaires, les membres des conseils d’administration, les fournisseurs, etc. En remplissant ce rôle de liaison, le manager recueille aussi des informations.
2. Rôles liés à l’information
Dans son rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit l’information. Les managers sont sans cesse en quête d’une information susceptible d’affecter le fonctionnement du département ou de l’organisation dont ils ont la charge. Dans le rôle de diffuseur, le manager partage ses informations avec les autres membres de l’organisation et les leur distribue.
Dans son rôle de porte-parole, le manager se charge des déclarations officielles adressées aux personnes étrangères à l’organisation – par le moyen de discours, de rapports, d’interventions dans les médias.
3. Rôles décisionnels
Le manager est un entrepreneur qui cherche à améliorer le fonctionnement du département ou de l’organisation en prenant l’initiative de nouveaux projets ou en définissant les changements nécessaires. Dans son rôle de régulateur, le manager est amené à résoudre des conflits entre subordonnés ou entre départements.
Le manager est un répartiteur des ressources. Il a la responsabilité de décider la manière dont les ressources de l‘organisation seront affectées Le manager est aussi un négociateur. Il représente un département ou l’organisation elle-même lors de marchandages avec ses partenaires extérieurs.
4. Le Style de management
A.    BLAKE & MOUTON : la grille managerielle
Robert R. Blake et Jane Srygley Mouton ont travaillé ensemble au département de la psychologie de l'Université de Texas pendant les années 1950 et 1960. Ils sont connus pour le développement de la "Grille" Directoriale comme une structure pour comprendre le behaviour directorial à l'origine.
Dans le contexte universitaire, lors des années de l'après guerre 39-45, les recherches menées par l'université de l'Ohio aboutissent à classer les comportements managériaux sur deux axes :
-Les comportements de considération: le leader est sensible à ses subordonnés, respecte leurs idées et émotions, et établit une confiance mutuelle.
-Les comportements liés à la structure : le leader est centré sur la tâche. Il oriente et dirige le travail des subordonnés vers l’atteinte et l’accomplissement des objectifs.
Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues d'entreprise recensent cinq styles différents. Et s’inscrivant dans la mouvance des travaux de l’Université d’Ohio, la grille de Blake et Mouton est certainement l’un des modèles de comportement du leader le plus connu. Développée d’abord en 1964, puis mise à jour quatre fois depuis, la grille est divisée en quatre-vingt-une cases (9 * 9) qui représentent chacune une combinaison unique d’intérêt pour l’élément humain et d’intérêt pour la production (la tâche, la structure).
Blake et Mouton ont décrit cinq de ces combinaisons.
Le style 9.1: Le leader s'investit surtout dans l'organisation matérielle et cherche à réunir les conditions optimales pour obtenir les résultats exigés. Ce style est souvent décrit comme « directif », car l'organisation n'est pensée qu'à travers les choses et les hommes doivent simplement s'y conformer. (Taylor).
 Le style 1.9: Le leader s'investit surtout dans la relation humaine, et cherche à obtenir un niveau de motivation élevé. Recherche de la confiance, de la sympathie, de la compréhension mutuelle. Le leader accorde une grande attention aux besoins des employés et cherche ainsi à obtenir un bon climat
Le style 5.5: Le leader cherche à équilibrer les impératifs de la production et le maintien du bon moral des employés. Les exigences sont modulées et modérées.
Le style 9.9: Souvent décrit comme le style du « catalyseur ». C'est celui du meneur d'hommes qui s'investit à fond aussi bien du côté de l'organisation que du côté des relations humaines. C'est aussi le style qui exige le plus du leader. Le travail est accompli par des hommes responsables selon des exigences élevées. Les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuel.
Le style 1.1: Un effort minimum suffit pour obtenir des résultats et maintenir l'adhésion du personnel. Parfois décrit comme le style du leader "basse pression", comme une sorte de contre-exemple de ce que doit être le manager. En fait, dans l'esprit des auteurs, il s'agit toujours de leaders dignes.
B. L’approche de Likert
RensisHYPERLINK "http://fr.wikipedia.org/wiki/Rensis_Likert" HYPERLINK "http://fr.wikipedia.org/wiki/Rensis_Likert"Likert (1903-1981) est un célèbre psychologue américain. Il a notamment travaillé sur les styles de management et en a défini quatre. Ses théories sont aujourd’hui largement reprises par les écoles de management ainsi que les cabinets de consultants. Retour sur chacune de ces façons de gérer une équipe.
Le style autoritaire/directif : C’est un style de management basé sur la peur et la soumission. Les décisions viennent d’en haut, sans consultation. La communication est réduite à son strict minimum et est toujours descendante. La menace de sanctions est très présente.
Avantages : cette méthode permet d’obtenir des résultats rapides et de traiter l’urgence.
Inconvénients : la motivation et la créativité ne sont pas mises en avant. Cette méthode peut entraîner des problèmes relationnels et des conflits sociaux. Elle peut dériver vers l’autoritarisme.
Le style paternaliste/bienveillant : L’autorité et la soumission sont toujours présentes, mais il y a plus de relations avec les collaborateurs. Le manager recueille leurs avis, même si la décision finale lui revient. Il essaie de créer un groupe, et est leur modèle.
Avantages : sentiment d’appartenance à un groupe et de solidarité.
Inconvénients : risque de confusion entre la vie personnelle et professionnelle, et que le service se referme sur lui-même.
Le style consultatif : Le manager ne prend aucune décision sans consulter son équipe. Ainsi, ses subordonnés et collaborateurs se sentent totalement impliqués. La communication, verticale et horizontale (entre services) est bonne. Il y a un véritable travail d’équipe.
Avantages : les collaborateurs se sentent plus responsabilisés.
Inconvénients : cette méthode prend du temps et le manque de structures peut dériver en une sorte de management « copain ».
Le style participatif : C’est plus qu’une simple consultation. Il s’agit d’une véritable relation de confiance entre le manager et ses collaborateurs. Par le biais de groupes de travail, ces derniers vont être totalement associés à la prise de décision qui est, en quelque sorte, décentralisée. Le manager fait partie intégrante du groupe et n’est là que pour l’encadrer. C’est le style de management prôné par Likert.
Avantages : développe la motivation, suscite la participation. Cette méthode permet de gérer des questions complexes du fait de la diversité des avis.
Inconvénients : cette méthode peut se heurter parfois au refus de participer de certains collaborateurs.




mercredi 30 mars 2016

Séance V : Jeudi 31 Mars 2016

Critiques de l’école classique
Pour Taylor, le travailleur marche “à la carotte et au bâton” : conception simpliste ?
Premières difficultés tayloriennes : le turn-over
Rationalité des directions, irrationalité des travailleurs (freinage, malfaçons, routine, sentiment)
Déshumanisation du travail
L’homme est une machine

II - L’école des relations humaines
Quelle solution ?
L’importance du facteur Humain
La productivité dépend :
Des conditions de travail (MAYO)
De la motivation (MASLOW)
De la dynamique de groupe (LEWIN)
Le travail est source de satisfaction (MAC GREGOR)

2.1. Les expériences d’Elton Mayo : « Notion du groupe » Elton Mayo (1880-1949)
Constat de départ :
Changement des conditions de vie contribue à l’amélioration de la productivité.
Les conclusions d’Elton Mayo
·         La satisfaction au travail dépend davantage des facteurs humains que des conditions physiques de travail
·         Les gains de productivité proviennent davantage de l’amélioration des relations humaines que des pauses, de la diminution de la durée du travail ou des hausses de salaires
·         Les travailleurs forment des groupes informels qui tentent de freiner la production

2.2. La théorie des besoins : Abraham Maslow  (1954)
La pyramide de Maslow
Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses besoins.
Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5 niveaux.
La pyramide de Maslow permet de comprendre la hiérarchie des besoins de l'homme.
Selon Abraham Maslow en effet, la satisfaction d'un besoin ne peut être réalisée que si les besoins de niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits

2.3. La dynamique de groupe : Kurt Lewin 1944 <Dynamique de groupe>
Les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils appartiennent.
La force du groupe réside dans un système d'interdépendance.
D'après Lewin, les forces au sein d'un groupe s'équilibrent naturellement et contribuent à sa dynamique.
Le sentiment d'appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre d'orienter l'action du groupe dans deux directions : La pérennité de son existence et l'atteinte des objectifs fixés.

2.4. Le travail est source de satisfaction : Douglas McGregor  <Les théories X et Y>
Théorie X
L’homme éprouve une aversion naturelle pour le travail
La direction doit contraindre contrôler menacer
L’homme préfère être dirigé et éviter les responsabilités
Le style de direction doit être autoritaire et centralisée
Proche du taylorisme
Théorie Y
Le travail peut être une source de satisfaction
Direction par objectifs
Les hommes sont capables de créativités
Les potentialités humaines ne sont pas utilisées
Proche de la théorie de RH

III - L’école de la contingence
La notion de contingence
La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.
L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex : stratégie, culture, taille, technologie…) de l’organisation.
L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système
Les 4 facteurs de contingence d’une organisation selon Henry MINTBERG
  • ·         L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de complexité et son formalisme.
  • ·         Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et services.
  • ·         Un environnement complexe nécessite une structure de type organique.
  • ·         Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.



mardi 29 mars 2016

Séance IV : Mercredi 30 Mars 2016

Les principes de lOST :
Le principe de l'Etude Scientifique des tâches : parcellisation et  division des tâches  en gestes élémentaires.
Le principe de sélection et d’entraînement des ouvriers : Chaque tâche correspond à un profil d'aptitudes. Taylor insiste sur la  sélection « sévère » des hommes (élimination de ceux qui refusent ou  sont incapables dadopter ces nouvelles mesures) et sur leur formation. On se dirige ainsi vers  une spécialisation des ouvriers et une adaptation de lhomme au travail.
Le principe du contrôle et de l’encouragement : Si  lon veut que la récompense ait quelque effet sur le rendement des  ouvriers, elle doit venir peu après la réalisation du travail «  salaire  au  rendement »
Principe de la coopération entre managers et ouvriers : la répartition du travail et de la  responsabilité entre louvrier et la direction. La direction doit se charger  de tout ce qui dépasse la compétence des ouvriers. Le système se traduira  par une séparation du travail entre la conception, lexécution et le contrôle

1.2. La gestion administrative de travail (OAT) : Henri Fayol (1841-1925)

Toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises peuvent se répartir en six groupes:
-          Opérations techniques
-          Opérations commerciales
-          Opérations financières
-          Opérations de sécurité
-          Opérations de comptabilité
-          Opérations administratives
Pour Fayol, La dernière a été négligée

Administrer cest :
ü  Prévoir : scruter lavenir et dresser des programmes daction
ü  Organiser : constituer le double organisme matériel et social
ü  Commander : faire fonctionner le personnel
ü  Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et efforts
ü  Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés

Lefficacité de lentreprise dépend de 14 Principes : «  le management administratif »
  1. Division du travail
  2. Autorité et responsabilité
  3. Discipline
  4. Unité de commandement
  5. Unité de direction
  6. Subordination de lintérêt particulier à lintérêt général
  7. Rémunération du personnel
  8. Centralisation
  9. Hiérarchie
  10. Ordre
  11. Equité
  12. Stabilité du personnel
  13. Initiative
  14. Union du personnel
1.3. L’approche bureaucratique Max Weber (1864-1920)
L’autorité c’est la règle ….
Weber identifie des types « purs » de systèmes selon la manière de légitimer lautorité
Le type charismatique : basé sur les qualités personnelles  dun leader qui démontre des qualités supérieures aux autres.
Le type traditionnel : lautorité est légitimée par la coutume, basée sur les précédents et les usages. Le chef détient lautorité en vertu du statut quil a hérité et lextension de cette autorité est fixée par la coutume.
Lorganisation rationnelle ou bureaucratique : cest la règle qui légitime lautorité.
  Pour lui, il sagit de la forme dorganisation la plus efficace.

Les principes bureaucratiques
-           Les responsabilités sont attribuées sans ambiguïté et les droits inhérents aux postes sont déterminés avec précision
-           La hiérarchie est clairement définie
-           Les responsables ont des fonctions spécifiques et appliquent des règles universelles dans un esprit de formalisme impersonnel
Organisation légale : autorité exercée selon des normes Et des procédures impersonnelles

1.4. Les applications d’H. Ford : Henry Ford (1863-1947)
Fondateur de la Ford Motor Company, Publie « Ma vie mon œuvre » 
Principes :
¡       Production de masse par la standardisation  et la spécialisation ouvrière
¡       Hauts salaires facteurs de prospérité pour  l’entreprise

Un double phénomène et une combinaison :
Production de masse : Produits standardisés, fabriqués sur longues séries, par le biais de lignes dassemblage (« la chaîne »), avec des temps de fabrication « scientifiquement » mesurés (chronométrage).
Consommation de masse : Une consommation de ces produits grâce à une redistribution de la valeur ajoutée acquise par les méthodes tayloriennes (1915, Ford paie FDD, « five dollars a day»)

Le modèle taylorien-fordien de l’entreprise
¡  Une organisation pyramidale / hiérarchique du travail
¡  Une mécanisation poussée (ou une automatisation rigide)
¡  Des ouvriers de production peu qualifiés
¡  de mauvaises conditions de travail  / des salaires (relativement) élevés

¡  Une division sociale du travail et des responsabilités : à la direction le souci de la gestion et de l’organisation / aux salariés et à leur syndicat le souci de revendiquer de meilleurs salaires (mais aucune intervention dans la gestion !)