2.2. L’école des relations humaines

L’école des relations humaines est apparue dans les années 30 après la crise économique de 1929, cette crise a remis en cause les principes et les théories de l’école classique, étant des théories très simples, l’échec de leur application a engendré la formation de ce second mouvement qui est le mouvement des relations humaines qui s’est développé grâce aux progrès réalisés dans des disciplines comme la psychologie et la sociologie.

Tout au long du xixe siècle et jusqu’au début du xxe siècle, de nombreux auteurs ont reconnu l’importance indiscutable du facteur humain dans le succès d’une entreprise.

Ainsi, Les managers obtiennent ce qu’ils désirent en collaborant avec d’autres personnes. Forts de ce constat, certains auteurs et chercheurs ont choisi d’étudier le management sous l’angle de la relation humaine.

L’essentiel de ce qui relève aujourd’hui de la gestion du personnel, ainsi que la plupart des idées contemporaines sur la motivation ou le leadership, résultent des travaux menés par les théoriciens de l’école des relations humaines.

Plusieurs théoriciens en gestion ont développé ce courant en intégrant l'apport de la psychologie et la sociologie à l'analyse du travail.

A-    Elton Mayo

Elton Mayo fit la critique de certains aspects du capitalisme et de la théorie économique classique dont il  a déduit, de ses expérimentations l’importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs.

Il a aussi complété l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un isolement du travailleur et a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l'emploi, etc.)

Les travaux d’Elton Mayo sont publiés en 1933 “The human Problems of an Industrial Civilization”, The Mac Milla Company. Lui et ses collaborateurs aboutissent à des constats réguliers qui remettent en cause les postulats tayloriens :

·   L’accroissement de la productivité semblait lié à l’intérêt que l’on portait aux ouvrières ;

·   La vie sociale dans le groupe commandait les résultats plus que les normes formelles imposées ;

·   Les motivations de chacun n’étaient pas que pécuniaires : il y a des préoccupations affectives.

De ces expériences, en particulier de celle de la « test room », Mayo interprète le paradoxe de l’écart entre les résultats réels et les résultats attendus – la productivité augmente dans le groupe témoin, dans lequel il n’aurait pas dû augmenter – comme l’effet de l’intérêt porté au travail du groupe. C’est cet effet que l’on appelle « effet HAWTHORNE », du nom de la ville dans laquelle se trouvait localisée l’entreprise de la Western Electric. Ainsi, l’attention que les chercheurs universitaires portaient aux ouvrières a influencé leur comportement. De façon générale, cet effet désigne toutes les transformations des comportements d’individus qui ont conscience d’avoir été retenu comme sujets d’une expérience, d’une étude.

Les principaux apports de l’auteur d’Elton Mayo

·   La satisfaction au travail dépend davantage des facteurs humains que des conditions physiques de travail

·   Les gains de productivité proviennent davantage de l’amélioration des relations humaines que des pauses, de la diminution de la durée du travail ou des hausses de salaires

·   Les travailleurs forment des groupes informels qui tentent de freiner la production

B-    A . Maslow

Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses besoins.

Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5 niveaux.

1)  Les besoins physiologiques : Les besoins physiologiques sont des besoins directement liés à la survie de l’individu ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (manger, boire, se vêtir, se reproduire, dormir...).

2)  Les besoins de sécurité : Les besoins de sécurité proviennent de l’aspiration à être protégé physiquement et moralement.

-  sécurité d’un abri (logement, maison)
 - sécurité des revenus et des ressources
 - sécurité physique contre la violence, délinquance, agressions ...
 - sécurité morale et psychologique
 - sécurité et stabilité familiale ou, du moins, affective
 - sécurité médicale/sociale et de santé

3)   Les besoins d’appartenance : Les besoins d’appartenance correspondant aux besoins de relation des personnes. Ce sont les besoins d’appartenance à un groupe qu’il soit social, relationnel ou statutaire. Le premier groupe d’appartenance d’une personne est la famille.

Les besoins sociaux sont les besoins d’intégration à un groupe. Chaque personne peut appartenir à plusieurs groupes identifiés.

-  Besoin d’aimer et d’être aimé (affection)
 - Avoir des amis
 - Faire partie intégrante d’un groupe cohésif
 - Se sentir accepté
 - Ne pas se sentir seul ou rejeté

4)   Les besoins d’estime : Les besoins d’estime correspondent aux besoins de considération, de réputation et la reconnaissance, de gloire ... de ce qu’on est par les autres ou par un groupe d’appartenance. La mesure de l’estime peut aussi être liée aux gratifications accordées à la personne.

C’est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.

5)   Les besoins d’auto-accomplissement : Le besoin d’auto-accomplissement correspond au besoin de se réaliser, d’exploiter et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus.

La pyramide de Maslow permet de comprendre la hiérarchie des besoins de l'homme.

Selon Abraham Maslow en effet, la satisfaction d'un besoin ne peut être réalisée que si les besoins de niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits

L'approche de la motivation de Maslow a été remise en cause, en particulier son caractère universel, ainsi que le principe de la hiérarchie des besoins:

 Il y a notamment la théorie de l'auteur Alderfer: Il propose une alternative à celle de Maslow:

- Tout d'abord il propose une réduction des besoins (d'existence, de  sociabilité et de croissance).

- Une progression est observable dans la hiérarchie des besoins, il n'y a pas de frontières.

C-  Kurt lewin La dynamique de groupe

Lewin est une philosophe d’origine allemande qui a porté son analyse sur l’étude des comportements des groupes. Il est l’inventeur de la notion de dynamique des groupes.

L'expression dynamique de groupe désigne généralement l'ensemble des phénomènes, mécanismes et processus psychiques et sociologiques qui émergent et se développent dans les petits groupes sociaux

Un groupe est une association d’individus entrant en interaction dans un contexte donné et poursuivant des buts communs. Les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils appartiennent. La force du groupe réside dans un système d’interdépendance.

D’après Lewin, les forces au sein d’un groupe s’équilibrent naturellement et contribuent à sa dynamique. Le sentiment d’appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre d’orienter l’action du groupe dans deux directions : la pérennité de son existence et l’atteinte des objectifs fixés.

La constitution et l’animation  de groupes sont inhérentes au métier de consultant : gestion d’équipe projet, organisation d’ateliers, animation de la communauté utilisateurs, etc…

Lewin a particulièrement étudié l’interdépendance existant entre le leader et les membres du groupe. Selon le comportement adopté par le leader, les effets diffèrent sur le travail réalisé et la satisfaction des collaborateurs. Selon lui, les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils appartiennent.

Ainsi, La force du groupe réside dans un système d’interdépendance.

D’après Lewin, les forces au sein d’un groupe s’équilibrent naturellement et contribuent à sa dynamique.

Le sentiment d’appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre d’orienter l’action du groupe dans deux directions : La pérennité de son existence et l’atteinte des objectifs fixés.

A-   Douglas Mc Gregor

Douglas Mc Gregor, docteur en psychologie de l’Université de Harvard, a élaboré dans les années 60 une véritable théorie de management basée deux conceptions de l’homme au travail : la théorie X et la théorie Y.

1)   Théorie X

Elle suppose que l’homme n’aime pas travailler, ainsi l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout pour l’éviter. Aussi les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin qu’ils fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de l’organisation. Et de conclure que l’individu moyen préféra être dirigé et éviter les responsabilités parce qu’il a peu d’ambition et recherche la sécurité avant tout.

Les conséquences de la théorie X sont fâcheuses pour l’entreprise et correspondent à un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés. Cette théorie entraine un cercle vicieux puisqu’elle augmente l’aversion du travail.

Les principales caractéristiques de cette théorie sont les suivantes

1.    L’homme éprouve une aversion naturelle pour le travail

2.    La direction doit contraindre contrôler menacer

3.    L’homme préfère être dirigé et éviter les responsabilités

4.    Le style de direction doit être autoritaire et centralisée

5.    Proche du taylorisme

2)   Théorie Y

Cette seconde théorie affirme le point de vue inverse. L’homme est alors capable de s’autodiriger et de s’autocontrôler. L’engagement personnel est d’abord le résultat d’une recherche de satisfaction des besoins sociaux. L’imagination et la créativité sont largement répandues parmi les hommes.

La théorie Y introduit ainsi un système vertueux avec un type de management participatif. L’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d’autocontrôle. Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s’impliquer dans le travail, c’est notamment ce que l’on observe dans certaines organisation comme Google. Toutefois, elle offre un climat moins sécurisant, plus dynamique, pouvant être stressant pour les employés moins autonomes.

Les principales caractéristiques de cette théorie sont les suivantes

1.    Le travail peut être une source de satisfaction

2.    Direction par objectifs

3.    Les hommes sont capables de créativités

4.    Les potentialités humaines ne sont pas utilisées

5.    Proche de la théorie de RH

2.3. L’école de la contingence

La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.

La contingence est une notion philosophique définie comme « la possibilité qu'une chose arrive ou n'arrive pas ». La théorie de la contingence énonce que les formes d'organisations dépendent des conditions auxquelles elles sont confrontée. Ces conditions constituent les facteurs de contingence.

La théorie de la contingence (parfois qualifiée dans le monde anglo-saxon d’approche situationnelle) est venue remplacer certains principes de management trop simplistes.

Elle intègre en outre l’essentiel des théories élaborées en ce domaine et s’inscrit dans une démarche logique. Étant donné l’immense diversité des entreprises – en termes de taille, d’objectifs, de tâches, etc. – il serait en effet très étonnant que l’on puisse dégager des principes universellement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les situations

Ainsi, Il n'existe donc plus un seul modèle. En fonction des contingences, une solution organisationnelle adéquate sera retenue. Par contre, il est possible de définir plusieurs modèles adaptés à des situations différentes

L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex : stratégie, culture, taille, technologie…) de l’organisation.

L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système.

Les 4 facteurs de contingence d’une organisation

· L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de complexité et son formalisme.

· Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et services.

· Un environnement complexe nécessite une structure de type organique.

· Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.

2.4. Le management moderne

Le dernier quart du XXe siècle a été marqué par le déclin du taylorisme et d'un travail fragmentaire fondé sur la répétition des mêmes gestes. 

On peut porter au crédit de l'entreprise moderne l'abandon du système hiérarchique traditionnel, rigide et statique, que des salariés dont le niveau d’éducation  a considérablement augmenté ne pouvaient plus supporter ce système était également, il faut le préciser, de moins en moins adapté au marché.

Le management moderne est essentiellement caractérisé par sa souplesse et son relativisme généralisé, qui lui permet de s’adapter à toutes les situations.

Selon Georges Archier et Hervé Serieyx, 8 attributs caractérisent les meilleures entreprises modernes innovatrices et qui de ce fait constituent les caractéristiques de l'approche de l'excellence.

Il s'agit des entreprises qui :

·         Ont le parti pris de l'action 

·         Restent à l'écoute du client 

·         Favorisent l'autonomie et l'esprit novateur 

·         Associent la productivité à la motivation du personnel 

·         Se mobilisent autour d'une valeur clé 

·         S'en tiennent à ce qu'elles savent faire 

·         Préservent une structure simple et légère 

·         Allient souplesse et rigueur. 

Le père du management moderne, Peter Drucker attribue aux hommes le rôle majeur au sein des organisations et fait de la grande entreprise l'acteur central de la société.

L'ouvrage fondamental de Peter Drucker, publié en 1954, a pour titre The Practice of Management (en français, La pratique de la direction des entreprises).
Son éditeur affirmait qu'il s'en serait vendu quelques milliers d'exemplaires de plus s'il s'était appelé "Les principes du management".
Drucker a développé le concept du Le management par Objectifs (MPO)  qui repose sur deux principes essentiels:

Chaque manager  et chaque salarié, doit avoir des objectifs formalisés et déclinés du but de l'entreprise. En effet, la DPO consiste à assurer la cohérence entre les objectifs des salariés et ceux de l'entreprise;

Chaque manager est tenu responsable des résultats de son activité. C'est donc de son ressort de contrôler ce qu'il fait pour atteindre ses objectifs. Par exemple, il est nécessaire que tous les objectifs soient chiffrés avec des dates d'achèvement.

Le cycle du MPO comporte trois phases:

·         La fixation des objectifs;

·         Le suivi de la réalisation du travail;

·         L'évaluation des résultats obtenus.

Cette philosophie centrée sur la responsabilité et l'autonomie se convertit en cibles à atteindre. Avec le Management Par Objectif, la performance est mesurée à partir du résultat du travail, pas la manière de le réaliser. Est performant celui qui, à l’issue d’une période donnée, produit des résultats à la hauteur des objectifs fixés dans le cadre des ressources allouées à cet effet.

III - Le Manager : Rôles, activités et qualités

3.1.  Le manager un acteur indispensable

Le rôle du manager a bien évolué ces dernières années. Il ne donne plus seulement des ordres que ses subordonnés se contentent d’appliquer sans la moindre contestation. Il se doit de convaincre ses collaborateurs du bien fondé de ses décisions et de les rallier à sonpoint de vue.

 C’est un acteur qui doit obtenir des résultats en travaillant avec et par des personnes et l’ensemble des ressources que l’entreprise met à sa disposition. Il est un responsable positionné, crédible et légitime dans la structure.

Le manager veille à ce qu’il y ait une cohérence d’ensemble dans toutes les actions qu’il entreprend. Il, a pour mission de faire accepter toutes les choses nécessaires au bon fonctionnement de son service ou de l’entreprise dans son ensemble (adaptabilité, flexibilité, etc.). Ilanime une équipe, et conclut ou fait conduire dans son service, des projets d’évolution. Il sait gérer les différentes pressions qu’il subit. Il est en interaction constante avec de nombreux acteurs internes et externes. Il donne le sens, rappelle les objectifs, s’assure de leur réalisation, explique, écoute, fait s’exprimer.

Le manager doit obtenir la confiance de son équipe pour pouvoir gagner l’adhésion de la majorité. Afin d’asseoir sa légitimité, la maturité, une attitude sereine et ferme (pas autoritaire) lui sont nécessaires. Mais, pas seulement. Bien connaître ses collègues en étant sur le terrain afin de mieux cerner leurs attentes et leurs difficultés, leur consacrer du temps, vérifier que chacun reste au maximum de ses capacités est très important. Le manager est responsable du travail effectué et garant de la cohésion dans son groupe.

Le manager n’a pas toujours et nécessairement la maîtrise technique mais se doit d’être exemplaire dans son comportement.

1)   Les dimensions de l’activité d’un manager

Le manager ne donne pas des ordres que ses subordonnés se contentent d’exécuter sans la moindre contestation. Il se doit de convaincreses collaborateurs du bien fondé de ses décisions, et de les rallier à son point de vue. Il veille ainsi à ce qu’il y ait une cohérenced’ensemble dans tout ce qu’il entreprend.

A.  Le management des activités de l’équipe

¡  Définir et mettre en place des tableaux de bord pour suivre l’activité de son équipe (quantité - qualité- coûts - délais).

¡  Effectuer régulièrement le bilan diagnostic des résultats et du fonctionnement de son équipe.

¡  Répartir le travail de façon équilibrée et adaptée aux capacités de chacun, tant sur le plan quantitatif que qualitatif.

B.  Le management des individus

¡  Apprécier les compétences et les motivations de chaque membre de l’équipe.

¡  Définir les besoins de formation de ses collaborateurs : formation et coaching

¡  Faire participer les membres de l’équipe aux prises de décisions (consultation, concertation…).

¡  Gérer les conflits interpersonnels.

¡  Évaluer les réalisations de ses collaborateurs.

C.  Le management de l’information

¡  Diffuser des informations à son équipe :

¡  Faire remonter des informations à sa hiérarchie :

¡  Recueillir et diffuser de l’information auprès des autres unités :

D.   Le management des ressources budgétaires

¡  Élaborer le budget prévisionnel.

¡  Communiquer les éléments budgétaires arrêtés.

¡  Effectuer le suivi du budget (tableaux de bord…).

¡  Analyser les écarts entre le prévisionnel et le « réalisé », puis en tirer les conclusions.

II - Les rôles du manager

La profession de manager peut être définie en se référant à différents rôles, regroupés en trois grandes catégories : les rôles interpersonnels, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels

1. Rôles interpersonnels

Ces rôles concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité formelle du manager.

Le rôle de symbole consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au sein du département ou de l’organisation. Exemple : le directeur des ventes qui invite à déjeuner un client important.

Le rôle de dirigeant implique la responsabilité de répartir et de coordonner les tâches des subordonnés. Il inclut le recrutement et la motivation de son équipe.

Le rôle de liaison concerne les relations avec les clients, les hauts fonctionnaires, les membres des conseils d’administration, les fournisseurs, etc. En remplissant ce rôle de liaison, le manager recueille aussi des informations.

2. Rôles liés à l’information

Dans son rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit l’information. Les managers sont sans cesse en quête d’une information susceptible d’affecter le fonctionnement du département ou de l’organisation dont ils ont la charge. Dans le rôle de diffuseur, le manager partage ses informations avec les autres membres de l’organisation et les leur distribue.

Dans son rôle de porte-parole, le manager se charge des déclarations officielles adressées aux personnes étrangères à l’organisation – par le moyen de discours, de rapports, d’interventions dans les médias.

3. Rôles décisionnels

Le manager est un entrepreneur qui cherche à améliorer le fonctionnement du département ou de l’organisation en prenant l’initiative de nouveaux projets ou en définissant les changements nécessaires. Dans son rôle de régulateur, le manager est amené à résoudre des conflits entre subordonnés ou entre départements.

Le manager est un répartiteur des ressources. Il a la responsabilité de décider la manière dont les ressources de l‘organisation seront affectées Le manager est aussi un négociateur. Il représente un département ou l’organisation elle-même lors de marchandages avec ses partenaires extérieurs.

3.2.  Le Style de management

A.    BLAKE & MOUTON : la grille managerielle

Robert R. Blake et Jane Srygley Mouton ont travaillé ensemble au département de la psychologie de l'Université de Texas pendant les années 1950 et 1960. Ils sont connus pour le développement de la "Grille" Directoriale comme une structure pour comprendre le behaviour directorial à l'origine.

Dans le contexte universitaire, lors des années de l'après guerre 39-45, les recherches menées par l'université de l'Ohio aboutissent à classer les comportements managériaux sur deux axes :

-Les comportements de considération: le leader est sensible à ses subordonnés, respecte leurs idées et émotions, et établit une confiance mutuelle.

-Les comportements liés à la structure : le leader est centré sur la tâche. Il oriente et dirige le travail des subordonnés vers l’atteinte et l’accomplissement des objectifs.

Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues d'entreprise recensent cinq styles différents. Et s’inscrivant dans la mouvance des travaux de l’Université d’Ohio, la grille de Blake et Mouton est certainement l’un des modèles de comportement du leader le plus connu. Développée d’abord en 1964, puis mise à jour quatre fois depuis, la grille est divisée en quatre-vingt-une cases (9 * 9) qui représentent chacune une combinaison unique d’intérêt pour l’élément humain et d’intérêt pour la production (la tâche, la structure).

Blake et Mouton ont décrit cinq de ces combinaisons.

Le style 9.1: Le leader s'investit surtout dans l'organisation matérielle et cherche à réunir les conditions optimales pour obtenir les résultats exigés. Ce style est souvent décrit comme « directif », car l'organisation n'est pensée qu'à travers les choses et les hommes doivent simplement s'y conformer. (Taylor).

 Le style 1.9: Le leader s'investit surtout dans la relation humaine, et cherche à obtenir un niveau de motivation élevé. Recherche de la confiance, de la sympathie, de la compréhension mutuelle. Le leader accorde une grande attention aux besoins des employés et cherche ainsi à obtenir un bon climat

Le style 5.5: Le leader cherche à équilibrer les impératifs de la production et le maintien du bon moral des employés. Les exigences sont modulées et modérées.

Le style 9.9: Souvent décrit comme le style du « catalyseur ». C'est celui du meneur d'hommes qui s'investit à fond aussi bien du côté de l'organisation que du côté des relations humaines. C'est aussi le style qui exige le plus du leader. Le travail est accompli par des hommes responsables selon des exigences élevées. Les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuel.

Le style 1.1: Un effort minimum suffit pour obtenir des résultats et maintenir l'adhésion du personnel. Parfois décrit comme le style du leader "basse pression", comme une sorte de contre-exemple de ce que doit être le manager. En fait, dans l'esprit des auteurs, il s'agit toujours de leaders dignes.

B. L’approche de Likert

RensisHYPERLINK "http://fr.wikipedia.org/wiki/Rensis_Likert" HYPERLINK "http://fr.wikipedia.org/wiki/Rensis_Likert"Likert (1903-1981) est un célèbre psychologue américain. Il a notamment travaillé sur les styles de management et en a défini quatre. Ses théories sont aujourd’hui largement reprises par les écoles de management ainsi que les cabinets de consultants. Retour sur chacune de ces façons de gérer une équipe.

Le style autoritaire/directif : C’est un style de management basé sur la peur et la soumission. Les décisions viennent d’en haut, sans consultation. La communication est réduite à son strict minimum et est toujours descendante. La menace de sanctions est très présente.

Avantages : cette méthode permet d’obtenir des résultats rapides et de traiter l’urgence.

Inconvénients : la motivation et la créativité ne sont pas mises en avant. Cette méthode peut entraîner des problèmes relationnels et des conflits sociaux. Elle peut dériver vers l’autoritarisme.

Le style paternaliste/bienveillant : L’autorité et la soumission sont toujours présentes, mais il y a plus de relations avec les collaborateurs. Le manager recueille leurs avis, même si la décision finale lui revient. Il essaie de créer un groupe, et est leur modèle.

Avantages : sentiment d’appartenance à un groupe et de solidarité.

Inconvénients : risque de confusion entre la vie personnelle et professionnelle, et que le service se referme sur lui-même.

Le style consultatif : Le manager ne prend aucune décision sans consulter son équipe. Ainsi, ses subordonnés et collaborateurs se sentent totalement impliqués. La communication, verticale et horizontale (entre services) est bonne. Il y a un véritable travail d’équipe.

Avantages : les collaborateurs se sentent plus responsabilisés.

Inconvénients : cette méthode prend du temps et le manque de structures peut dériver en une sorte de management « copain ».

Le style participatif : C’est plus qu’une simple consultation. Il s’agit d’une véritable relation de confiance entre le manager et ses collaborateurs. Par le biais de groupes de travail, ces derniers vont être totalement associés à la prise de décision qui est, en quelque sorte, décentralisée. Le manager fait partie intégrante du groupe et n’est là que pour l’encadrer. C’est le style de management prôné par Likert.

Avantages : développe la motivation, suscite la participation. Cette méthode permet de gérer des questions complexes du fait de la diversité des avis.

Inconvénients : cette méthode peut se heurter parfois au refus de participer de certains collaborateurs.